Algún día seré un 将軍(Shogun) o lider de nivel 6

En este artículo se resume la visión del experto en liderazgo Jim Collins. Él indica que para llevar una empresa a la excelencia se necesita más que  una personalidad extrema o un jefe egocéntrico y comandante general del ataque corporativo.

¿Qué catapulta a una empresa a pasar de meramente buena a verdaderamente excepcional?

Según Jim Collins el ingrediente esencial para llevar una empresa hacia la grandeza es contar con un líder de Nivel 5. Un ejecutivo que tenga la rara mezcla entre humildad personal y extrema e intensa voluntad profesional. Collins realiza un retrato de las destrezas y rasgos de personalidad necesarios para el liderazgo eficaz. Identifica las características comunes de los líderes de Nivel 5: humildad, voluntad, resolución feroz, y la tendencia de dar el reconocimiento a otros al tiempo de echarse la culpa a sí mismos. Collins da vida a esta teoría al contar historias recientes de 11 líderes de este tipo. Contrasta la exitosa gestión del cambio de ejecutivos en apariencia humildes, e incluso tímidos, como Colman M. Mockler, de Gilette, y Darwin E. Smith, de Kimberly-Clark, con líderes de negocios que enfatizaron su celebridad, como Al Dunlap y Lee Iacocca. Algunos líderes ya tienen la semilla del Nivel 5, pero otros no. Collins sugiere usar los hallazgos de su investigación para que otros puedan esforzarse por alcanzar el Nivel 5.

RESUMEN: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación

level_5_leaderJim Collins ha sido uno de los autores que ha estudiado y desarrollado el modelo de liderazgo de nivel 5, el cual basa sus esfuerzos en la transformación de una empresa buena a una empresa excelente, teniendo como motor un líder de nivel 5. Los líderes de Nivel 5 principalmente se caracterizan por ser “modestos y voluntariosos, tímidos e intrépidos” (Collins, 2005), pero a continuación se expondrán otros factores determinantes expuestos por Jim Collins en su artículo “Liderazgo de nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación”, que son:

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Por lo anterior se puede inferir que los líderes de nivel 5 están en búsqueda de resultados sostenibles; están interesados más en el éxito de la organización que en sus logros personales; muestran humildad; son responsables de las cosas que salen mal, sin echar culpas y da reconocimiento a su equipo de trabajo cuando las cosas salen bien.

 

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Figura ” La jerarquía nivel 5″

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En 1971, un hombre en apariencia común llamado Darwin E. Smith fue nombrado CEO de la empresa Kimberly-Clark, una lenta, pesada y antigua empresa de papel cuyas acciones se habían re­zagado 36% con respecto al mercado general durante los 20 años anteriores. Smith, el apacible abogado interno de la empresa, no estaba tan seguro de que el consejo de administración hu­biese hecho la elección correcta, una sensación que fue reforzada cuando un director de Kimberly-Clark lo llevó aparte y le recordó que no reunía algu­nas calificaciones para el cargo. Pero ya era CEO, y siguió siéndolo por 20 años.

Y qué 20 años! En ese período, Smith realizó una sorprendente transforma­ción de Kimberly-Clark, convirtiéndola en la principal empresa de productos de papel para el consumo en el mundo. Bajo su dirección, la empresa derrotó a sus rivales Scott Paper y Procter & Gamble, y al hacerlo generó retornos acumulados de sus acciones que fueron 4,1 veces mayores que los del mercado general, superando el desempeño de venerables empresas tales como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola y Ge­neral Electric.

La transformación de Kimberly-Clark de la mano de Smith es uno de los me­jores ejemplos en el siglo 20 de un líder que convierte a una empresa, de mera­mente buena, en verdaderamente ex­cepcional. Pero pocas personas incluso entre los asiduos al estudio de la his­toria empresarial- han oído hablar de Darwin Smith. Y él probablemente lo hubiese querido así. Smith es un clásico ejemplo de un líder de Nivel 5: un indi­viduo que combina una extrema humil­dad personal con una intensa voluntad profesional. De acuerdo con el estudio de investigación realizado por el grupo de Jim Collns por cinco años, los ejecutivos que poseen esta paradójica combinación de rasgos son catalizado­res del éxito aunque parezca esto ago raro.

“Nivel 5” se refiere al nivel más alto en una jerarquía de capacidades ejecu­tivas que fueron identificadas durante la investigación. Los líderes de los otros cuatro niveles en la jerarquía pueden generar altos grados de éxito, pero no el suficiente para elevar a las empresas de la mediocridad a la excelencia sostenida (para más detalles sobre este concepto, vea el recuadro “La jerarquía de Nivel 5”). Y aunque el liderazgo de Nivel 5 no es el único requisito para transformar una empresa buena a excelente otros factores incluyen sumar a las personas correctas a la aventura (y apartar a las incorrectas), así como crear una cultura de disciplina y donde su pilar fundamental es el método ya que no existe el éxito sin un método acompañado de la disciplina.

Las transformaciones sencillamente no ocurren de sin líderes de Nivel 5 en el mando.

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No es lo que usted esperaría

El descubrimiento del liderazgo de Nivel 5 es contraintuitivo. De hecho, es contracultural. Las personas en ge­neral presuponen que transformar las empresas de buenas a excelentes re­quiere de líderes monumentales, gran­des personalidades como Lee Iacocca, Al Dunlap, Jack Welch y Stanley Gault, que hacen noticia y se convierten en celebridades.

Comparado con esos CEO, Darwin Smith parece venido de Marte. Tímido, modesto y hasta desmañado, Smith re­huía la atención. Cuando un periodista le pidió describir su estilo de gestión, Smith sólo se quedó mirándolo fijamente desde detrás de sus gruesos anteojos de marco negro. No vestía muy elegantemente, parecía más bien un muchacho de campo que acababa de comprar su primer traje en J.C. Penney. Finalmente, tras un prolongado e incó­modo silencio, respondió: “Excéntrico”. No hace falta decir que el Wall Street Journal no publicó un rimbombante ar­tículo sobre Darwin Smith.
Pero si usted piensa que Smith era blando o sumiso, estaría terriblemente equivocado. Su falta de pretensión se combinaba con una férrea, y hasta estoica, determinación hacia la vida. Smith creció en una granja en Indiana y se financió sus estudios de noche en Indiana University trabajando de día en International Harvester. Un día, perdió un dedo en el trabajo. Se dice que esa noche asistió a clases y que se presentó a trabajar al día siguiente. Finalmente, este pobre pero decidido campesino de Indiana logró ser admitido en Harvard Law School.

Smith mostró la misma voluntad de hierro mientras estuvo al mando de Kimberly-Clark. De hecho, dos meses después de convertirse en CEO, los médicos le diagnosticaron cáncer nasal y de garganta y le dieron menos de un año de vida. Él informó debidamente al consejo de su enfermedad, pero les dijo que no tenía intenciones de morirse pronto. Smith cumplió con su exigente calendario de trabajo viajando todas las semanas de Wisconsin a Houston para recibir terapia de radiación. Vivió 25 años más, 20 de ellos como CEO.

La inexorable determinación de Smith fue crucial para la reconstruc­ción de Kimberly-Clark, especialmente cuando tomó la decisión más drástica en la historia de la empresa: vender sus fábricas de papel.

Me explico: poco después de asumir el mando, Smith y su equipo concluye­ron que el negocio central tradicional de la empresa, el papel satinado, estaba condenado a la mediocridad. Su fundamento económico era malo y la compe­tencia era débil. Pero, según razonaron, si Kimberly-Clark se lanzaba al negocio de productos de papel para el consumo, su mejor economía y la presencia de competidores de clase mundial como Procter & Gamble la obligarían a alcan­zar la excelencia o perecer.

Y así, como el general que quemó las naves tras desembarcar en suelo enemigo, destinando a sus tropas a vencer o morir, Smith anunció que Kimberly- Clark vendería sus fábricas de papel, incluso la que llevaba su nombre en Kimberly, Wisconsin. Todo lo recaudado por la venta se emplearía en el negocio de consumo, con inversiones en marcas tales como los pañales Huggies y los pa­ñuelos desechables Kleenex. La prensa de negocios tildó la medida de absurda, y los analistas de Wall Street rebajaron la clasificación de sus acciones. Pero Smith nunca titubeó. Veinticinco años después, Kimberly-Clark era dueña de Scott Paper y había superado a Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos. Al jubilarse, Smith reflexionó sobre su excepcional desempeño diciendo simplemente: “Nunca dejé de intentar reunir las calificaciones para el cargo”.

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Ni lo que esperábamos nosotros, tampoco

Veremos en detalle el liderazgo de Nivel 5, pero primero establezcamos un con­texto importante. Según Collins no estaban buscando un Nivel 5 ni nada parecido. La pregunta ori­ginal fue: “¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente y, de ser así, cómo?”. De hecho, se dió instrucciones explícitas a los equipos de investigación para minimizar el papel de los altos ejecutivos en sus análisis, para no caer en el pensamiento simplista de “es mérito del líder” o “es culpa del líder” tan común en la actualidad.

Pero el Nivel 5 encontró fue reconocido o más bien él encontró al autor. Durante el transcurso del estudio, los equipos de investigación continuamente decían: “No podemos ignorar a los altos ejecutivos aunque queramos. Hay algo sistemáticamente inusual en ellos”. A lo cual sese rebatía, argumentando: “Las empresas de comparación también tienen líderes, ¿cuál es la diferencia?”. El debate entre unos y otros se intensificó. Finalmente, como debería ocurrir siempre, los datos prevalecieron. Los ejecutivos de las empresas que pasaban de buenas a excelentes y que mantenían ese desempeño por 15 años o más estaban todos cortados por la misma tijera; una tijera marcadamente distinta de la que produjo a los ejecutivos de las empresas de comparadas en el estudio. No importaba si la empresa estaba en crisis o era estable, si era industrial o de consumo, si ofrecía productos o servicios. No importaba cuándo había ocurrido la transición ni el tamaño de la empresa. Todas las organizaciones exitosas tenían un líder de Nivel 5 al momento de la transición.
Además, la ausencia de liderazgo de Nivel 5 se manifestó sistemáticamente en todas las empresas de comparación.

No solamente el Nivel 5

EI liderazgo de Nivel 5 es un factor esencial para llevar a una empresa de buena a excelente, pero no es el único. La investigación descubrió múltiples factores que conducen a las empresas a la grandeza. Y es el paquete total Nivel 5 más estos otros impulsores lo que saca a las empresas de la mediocridad.

Existe una relación simbiótica entre el Nivel 5 y el resto de otros hallazgos: el Nivel 5 permite la implementación de los otros, y practicar los otros puede ayudar a la consecución del Nivel 5. Ya hemos hablado de quiénes son los líderes de Nivel 5; el resto de los hallazgos describe lo que hacen. He aquí una breve reseña de algunos de los otros factores clave.

Primero las personas

Esperábamos que los líderes de empresas que pasaron de buenas a excelentes hubiesen empezado con la visión y la estrategia. En lugar de eso, se ocuparon primero de la gente y des­pués de la estrategia. Trajeron a las personas correctas a la empresa, removieron a las incorrectas, pusieron a la gente apropiada en los cargos adecuados y luego fija­ron la dirección que tomarían.

La paradoja de Stockdale

Este hallazgo se llama así por el Almi­rante James Stockdale, ganador de la Me­dalla de Honor, quien sobrevivió siete años en un campo de prisioneros de guerra del Vietcong aferrándose a dos creencias contradictorias: que su vida no podía ser peor en ese momento,y que su vida sería algún día mejor que nunca. Al igual que Stockdale, las personas de las empresas que pasaron de buenas a excelentes en la investigación confrontaron los factores más brutales de su realidad del mo­mento, pero a la vez mantuvieron una fe absoluta en que al final prevalecerían. Y mantuvieron simultáneamente ambas disciplinas hechos y fe todo el tiempo.

Rueda de acumulación y liberación

Las transformaciones de bueno a excelente no ocurren de la noche a la mañana en un solo gran salto. Más bien, el proceso se asemeja a empujar constantemente una gigan­tesca y pesada rueda en una misma dirección. Al principio, el impulso hace que la rueda gire una vez. Con un esfuerzo consistente gira dos veces, luego cinco, luego diez, acumu­lando fuerza hasta que-¡bang!-, la rueda alcanza su punto de liberación y el impulso realmente se manifiesta. Las empresas de comparación nunca mantuvieron el mismo im­pulso de liberación de las empresas que pasaron de buenas a excelentes; más bien, fueron hacia atrás y adelante con programas de cambio radicales, medidas reactivas y rees­tructuraciones.

El concepto del erizo

En un famoso ensayo, el filósofo e investigador Isaiah Berlín describió dos enfoques para el pensamiento y la vida usando una simple parábola: el zorro sabe un poco sobre muchas cosas, pero el erizo sabe una sola gran cosa muy bien. El zorro es complejo, el erizo es simple. Y el erizo gana. La investigación muestra que los grandes avances requieren de una comprensión simple, tipo erizo, de tres círculos que se intersectan: lo que una empresa puede hacer mejor que nadie en el mundo, cómo funciona mejor su propio fundamento económico y qué es lo que más enciende la pasión de su gente. Los grandes avances ocurren cuando se adopta el concepto del erizo y se es sistemático y consistente en su apli­cación, eliminando prácticamente cualquier cosa que no encaje en los tres círculos.

Aceleradores de tecnología

Las empresas que pasaron de buenas a excelentes tenían una relación paradójica con la tecnolo­gía. Por un lado, evitaban continua­mente adoptar nuevas tecnologías de ma­nera apresurada. Por el otro, eran pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas, realizando inversiones audaces y previsoras en aquellas tec­nologías directamente vinculadas con su concepto de erizo. Como las turbinas alimentadoras, estos aceleradores de tecnología crean una explosión de impulso en la rueda.

Una cultura de disciplina

Cuando se observan todas las transformaciones de buena a excelente, éstas sistemáticamente exhiben tres formas de disciplina: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Cuando se tiene gente disciplinada, no se necesita jerarquía. Cuando se tiene pensamiento disci­plinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene acción disciplinada, no se necesitan controles excesivos. Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética de emprendimiento, se obtiene la alquimia mágica del desempeño excepcional.

 

La conclusión:

El Nivel 5 es un descu­brimiento empírico, no ideológico. Y es importante notar eso, dado lo mucho que el hallazgo del Nivel 5 contradice no sólo la sabiduría convencional, sino también hasta la fecha , gran parte de la teoría del management .

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Post Conclusiones … ¿Se nace, o se hace?

Antes de hacerse conocido el concepto, el autor compartió el descubri­miento del Nivel 5 con un grupo de altos ejecutivos. Una mujer que recien­temente había sido nombrada CEO de su empresa alzó su mano y dijo: “Creo en lo que usted nos ha dicho respecto al liderazgo de Nivel 5, pero me perturba porque sé que aún no he alcanzado ese nivel y quizás nunca lo haga. Parte de la razón por la que obtuve este cargo es mi fuerte ego. ¿Me está usted diciendo que no puedo llegar a la excelencia a mi em­presa si no estoy en el Nivel 5?”.

“Permítame volver a los datos”, le dijo. “De 1.435 empresas que han apa­recido en el listado Fortune 500 desde 1965, sólo 11 figuraron en nuestro estu­dio. Todas ellas tenían líderes de Nivel 5 en puestos clave, incluyendo el de CEO, al producirse el momento crítico de la transición. Ahora, para reiterar, no estamos diciendo que el Nivel 5 sea el único elemento necesario para pasar de bueno a excelente, pero parece ser esencial”.

Ella permaneció callada por un mo­mento, y podía imaginarse lo que esta­ban pensando muchos en el salón. Fi­nalmente volvió a levantar la mano y preguntó: “¿Se puede aprender cómo alcanzar el Nivel 5?”. Aún no sé la res­puesta a esa pregunta. Francamente, nuestra investigación no profundizó en la forma como los líderes de Nivel 5 llegaron a serlo, ni tratamos de ex­plicar o codificar la naturaleza de sus vidas emocionales. Especulamos sobre la peculiar psicología de los líderes de Nivel 5. ¿Eran “culpables” de lo que se conoce como desplazamiento, esto es, de trasladar su propia ambición irre­frenable a algo distinto de sí mismos? ¿Estaban sublimando sus egos movi­dos por oscuras y complejas razones arraigadas en sus traumas infantiles? ¿Quién sabe? Y quizás más importante aún, ¿importan más las raíces psicoló­gicas del liderazgo de Nivel 5 que las raíces del carisma o la inteligencia? La pregunta persiste: ¿Se puede desarro­llar el Nivel 5?

La hipótesis preliminar es que exis­ten dos categorías de personas: las que en su interior no tienen la semilla del Nivel 5 y las que sí. La primera catego­ría corresponde a personas que ni en un millón de años podrían subyugar sus propias necesidades a la ambición superior de algo más grande y dura­dero que ellas mismas. Para estas per­sonas, el trabajo será siempre antes que nada una función de lo que obtengan: fama, fortuna, poder, adulación, y así. El trabajo nunca será una función de lo que construyan, creen y contribu­yan. La gran ironía es que el ánimo y la ambición personal que a menudo impulsan a las personas a convertirse en líderes de Nivel 4 se contraponen a la humildad requerida para ascender al Nivel 5.

Cuando se combina esa ironía con el hecho de que los consejos administrati­vos suelen operar bajo la falsa creencia de que hace falta un líder egocéntrico y monumental para convertir a una empresa en excelente, puede apre­ciarse rápidamente por qué rara vez se encuentran líderes de Nivel 5 en la cima de las instituciones. Se siguen instalando en puestos de poder a personas que no tienen la semilla para convertirse en líderes de Nivel 5, y ésa es una importante razón de que haya tan pocas empresas que den, en forma sostenida y verificable, el salto de bue­nas a excelentes.

La segunda categoría corresponde a personas que podrían evolucionar al Nivel 5; la capacidad reside en ellos, quizás oculta o ignorada o simple­mente incipiente. En las circunstancias correctas con autorreflexión, un men­tor, padres cariñosos, una significativa experiencia de vida u otros factores la semilla puede empezar a desarrollarse. Algunos líderes de Nivel 5 en el estudio tuvieron experiencias de vida significativas que quizás desencadena­ron el desarrollo de la semilla. Darwin Smith floreció plenamente como líder de Nivel 5 tras su experiencia de cerca­nía con la muerte por el cáncer. Joe Cullman fue profundamente afectado por sus experiencias durante la Segunda Guerra Mundial, en particular el cam­bio de órdenes de última hora que lo marginó de la tripulación de un barco que sería destruido y donde sin duda habría perecido; él consideraba sus si­guientes 60 y tantos años como gran regalo. Una fuerte creencia o conver­sión religiosa también puede regar la semilla. Colman Mockler, por ejemplo, se convirtió al cristianismo evangélico cuando obtenía su MBA en Harvard y posteriormente, según el libro Cutting Edge de Gordon McKibben, llegó a ser uno de los principales promotores de un grupo de altos ejecutivos de Boston que se reunía con frecuencia para dis­cutir la influencia de los valores religio­sos en la vida corporativa.

Sería la panacea poder entregarle una lista de pasos para alcanzar el Nivel 5 , aparte de contraer cáncer, experimentar una conversión religiosa o conseguirse otros padres, pero no existen datos de investigación sólidos que respalden una lista creíble. La investigación expuso el Nivel 5 como un componente clave dentro de la caja negra de lo que se necesita para transformar a una empresa buena en una excelente. Pero dentro de esa caja negra hay otra caja: el desarrollo inte­rior de una persona hasta alcanzar el liderazgo de Nivel 5. Podríamos espe­cular sobre lo que puede contener esa caja interior, pero básicamente sería sólo eso: especulación.

En síntesis, el Nivel 5 es una idea sa­tisfactoria, veraz y poderosa, y para dar el salto de bueno a excelente, probable­mente sea una idea esencial. Pero en­tregar “diez pasos hacia el liderazgo de Nivel 5” sería trivializar  el concepto.

El mejor consejo, con base en la in­vestigación, es practicar las otras disci­plinas de bueno a excelente que des­cubiertas. Puesto que fue detectado  una estrecha relación simbiótica entre cada uno de los otros hallazgos y el Nivel 5, sospechamos que tratar concientemente de liderar usando las otras dis­ciplinas puede ayudarle a avanzar en la dirección correcta. No hay garantía de que hacerlo y que esto convertirá a los ejecutivos en líderes de Nivel 5 hechos y dere­chos, pero les dará un punto de partida tangible, especialmente si tienen la se­milla dentro.

No es posible decir qué porcentaje de personas tiene la semilla ni cuántas de ellas pueden regarla lo suficiente para llegar al Nivel 5. Incluso aquellos del equipo que trabajó con el señor Collins en la investigación no saben si conseguirá evolucionar hasta llegar a este nivel. Pero todos los que trabajaron en el descubrimiento han sido inspirados por la idea de tratar de alcanzarlo. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel y todos los otros líderes de Nivel 5 sobre los que aprendimos se han convertido en modelos para nosotros. Alcancemos o no el Nivel 5, vale la pena intentarlo. Porque al igual que con todas las verda­des básicas sobre lo mejor de los seres humanos, cuando vislumbramos esa verdad, sabemos que nuestras vidas y todas las que toquemos serán mejores por hacer el esfuerzo de llegar allí.

 

 

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